Loonshots: 4 vuistregels voor succesvolle innovatie
Dennis Steur • 28 april 2020
Of: wat hebben water en ijs te doen met succesvolle innovatie?
Soms is een boek een verdraaid goed boek!
Waarom? Omdat het structuur geeft aan jarenlange ervaringen in de praktijk. Op een heldere manier uitgelegd, overtuigend onderbouwd en nog leuk om te lezen ook. De vraag waar het in dit boek om draait:
Waarom wordt de ene innovatie een succes en de andere niet?
Het antwoord wordt gegeven door dr. Safi Bahcall, natuurkundige, voormalig innovatieadviseur van Barack Obama en zit verpakt in een nieuw woord:
LOONSHOTS!
Wat is een ‘Loonshot’?
‘Loonshot’ is een verbastering van ‘Moonshot’. Waar een Moonshot een ‘ambitieuze, kostbare doelstelling is waarvan wordt verwacht dat deze van groot belang zal zijn’ (voor wat dan ook: de maatschappij, je bedrijf, het land, de gezondheid van mensen, het klimaat en vul verder zelf maar in) is een ‘Loonshot’ een ‘ongeliefd project dat door bijna iedereen wordt afgeschreven en waarvan de bedenker als krankzinnig wordt beschouwd’. Eigenlijk een idee waarvan bijna iedereen zegt ‘dat lukt toch nooit’ of ‘als dat de oplossing zou zijn dan was het allang bedacht’. Kun je je ook zo’n situatie voor de geest halen? Ik wel, en zeker te weten jij ook!
Het verrassende is dat als loonshots toch blijken te lukken, het succes en belang ervan ook meteen hartstikke groot zijn. Voorbeelden te over: penicilline, statinen, straalmotor, radar, Polaroid instantfotografie, digital imaging (wat uiteindelijk heeft geleidt tot volledig computer gegenereerde filsm als Toy Story) en de moeder van alle loonshots: de wetenschappelijke methode.
Safi Bahcall heeft zeer uitgebreid onderzocht waarom bepaalde innovaties succesvol zijn en andere niet. Hij gebruikt hiervoor het natuurkundige verschijnsel van de ‘fase-overgang’. Dit betekent zoveel als de fase waarin de ene vorm overgaat in de andere vorm. Je kunt denken aan ‘water naar ijs’, ‘normaal rijdend verkeer naar file’, ‘boombrand naar bosbrand’ en ‘vaste stof naar vloeistof’.
Op basis hiervan komt hij tot een interessante analyse en 4 vuistregels voor structurele innovatie. Kern is dat je zowel de kweekvijvers van innovaties als ook het werkveld van productie en verkoop moet ontwikkelen, op de juiste manier behandelen en koesteren. Hieronder heb ik een een beknopte samenvatting geschreven.
De 4 vuistregels voor succesvolle innovatie
1. Breng een fase scheiding aan tussen voor innovaties essentiële groepen mensen
- Maak aparte groepen van uitvinders (innovatie) en uitvoerders (productie en verkoop).
Van mensen die misschien de volgende transistor of radar uitvinden en mensen die de nieuwe vinding uiteindelijk grootschalig weten te produceren en te vermarkten, de zogenoemde franchisegroepen. Je kunt namelijk niet dezelfde dingen vragen aan beide verschillende groepen. Net zo goed als je ook niet van water kunt vragen tegelijkertijd water en ijs te zijn.
- Zorg voor de span of control voor beide groepen
Een ruime spanwijdte van het management met veel vrijheden en weinig directe controle werkt goed voor innovatiegroepen. Een kleine spanwijdte en strenge controles werken goed voor franchisegroepen. Van een Boeing 747 wil je graag dat die 100% goed en gecontroleerd in elkaar zit. Uitvindingen wil je juist laten ontstaan door vrije gedachtenvorming en experimenteren.
- Let op je dode hoek: laat je niet verrassen!
- Er zijn 2 soorten loonshots: productloonshots en strategieloonshots. Het gevaar schuilt erin dat organisaties zich richten op één van deze typen, juist omdat ze hier in het verleden succes mee hebben behaald. Het ene type kan echter het andere type volledig overtreffen. Zorg daarom dat je altijd beide elementen van product en strategie ontwikkelingen gelijktijdig in de gaten houdt, zodat je niet ineens verrast wordt en je je bestaande businessmodel onderuit ziet gaan.
2. Creëer een dynamisch evenwicht, gericht op laten bloeien van innovaties
- Houdt evenveel van je uitvinders als van je uitvoerders
Punt is dat ze beide nodig zijn voor uiteindelijk succes. Geen nieuwe omzet zonder nieuwe producten of diensten, geen nieuwe producten of diensten zonder mensen die ze produceren en succesvol op de markt brengen.
- Richt je niet op de technologie maar op de overdracht ervan
Het is belangrijk dat je als management een creatief proces ontwikkelt om de overdracht van loonshots van de kweekvijver naar het veld te regelen. Daarnaast is het essentieel dat je de overdracht van waardevolle feedback en informatie over de markt naar de kweekvijver creëert. Als management moet je zeker niet de technologie dicteren. Deze moet ontstaan in de kweekvijver. Als manager ben je eigenlijk een hovenier. Zorg voor de juiste omstandigheden en de tuin zal groeien en bloeien.
- Benoem en train voorvechters om de kloof tussen kweekvijver en veld te overbruggen
Uitvoerders verzetten zich vaak veranderingen en zien alleen de tekortkomingen van de prille ideeën van uitvinders. Uitvinders aan de andere kant verwachten vaak dat iedereen staat de applaudisseren voor hun prachtige nieuwe kindje. Vaak missen de uitvinders de vaardigheden om de uitvoerders zover te krijgen dat ze gaan experimenteren en ze de feedback geven die essentieel is voor het uiteindelijke succes. Als management is het belangrijk dat je specialisten vindt en coached die vloeiend beide talen spreken om de kloof te overbruggen.
3. Kweek een systeemmindset in plaats van een uitkomstmindset
- Blijf vragen waarom
Onderzoek successen en mislukkingen niet alleen in termen van resultaat maar vooral in termen van de achterliggende besluitvormingsprocessen. Hoe ben je tot deze resultaten gekomen?
- Blijf vragen hoe het besluitvormingsproces kan worden verbeterd
Zoek naar de belangrijkste invloeden, bijvoorbeeld de mensen die betrokken waren, de gebruikte data, hoe zijn de gemaakte keuzes gepresenteerd en onderzoek ook de financiële en niet-financiële prikkels voor het team en de individuele leden van het team. Vraag je af hoe de invloeden kunnen worden veranderd om het besluitvormingsproces te verbeteren.
- Vind teams met een uitkomstmindset en help ze de overstap te maken naar een systeemmindset
Analyseren waarom een team tot een beslissing kwam is meestal geen vertrouwd klusje en kan best ongemakkelijk zijn. Het vereist zelfkennis van de teamleden, zelfvertrouwen om fouten onder ogen te zien en eerlijkheid en vertrouwen om positief verwoorde feedback uit te wisselen. Dit proces verloopt meestal efficiënter en minder pijnlijk als
4. Verhoog het magische getal
Elk team heeft bepaalde grootte waarin het innovatieve karakter omslaat naar behoudend karakter dat minder of niet veranderingsgezind is. Bahcall noemt dit het ‘magische getal’. Je kunt dit getal (dus de teamomvang waarbij het karakter omslaat) positief beïnvloeden door:
- Het effect van politieke spelletjes te verminderen
Dat wil zeggen dat je het moeilijk moet maken om te lobbyen bij beslissingen over compensatie en promoties. Streef in het hele bedrijf naar eerlijke maatstaven en onafhankelijke beoordelingen. Besluitvorming zal hierdoor veel meer inhoudelijk plaatsvinden, hetgeen de kwaliteit sterk ten goede komt.
- Zorg voor een match tussen projecten en kwaliteiten
Medewerkers moeten door een project uitgedaagd worden, niet overweldigd. Daarom is het belangrijk een goede match te vinden tussen de kwaliteiten van medewerkers en projecten.
- Reguleer je spanwijdte
Verruim de spanwijdte van het management in innovatiegroepen om minder strenge controles, meer experimenten en probleemoplossing tussen collega’s te stimuleren.
- Repareer het midden
Zoek en repareer perverse prikkels, dat wil zeggen onbedoelde gevolgen van goedbedoelde beloningen. Let daarbij vooral op het gevaarlijke segment van het middenmanagement omdat dit de zwakste schakel is in het conflict tussen innovaties en politiek (op behoud van de status quo gerichte) gedrag. Neem afstand van prikkels die gericht zijn om promoties aan te wakkeren. Kies juist die prikkels die gericht zijn op uitkomsten. Beloon niet de pikorde, maar de resultaten.
Er is nog veel meer over te vertellen. Vanuit mijn ervaring geloof ik in de onderbouwing van Bahcall. Sterker, met deze gestructureerde verklaring vallen veel praktijk ervaringen op zijn plaats.
Nogmaals een verdraaid goed boek met een serieuze leidraad voor succesvolle innovatie.
Wil je er meer over weten? Lees ‘Loonshots’ van Safi Bahcall.
Wil je meer weten over hoe dit principe toe te passen in jouw organisatie? Neem contact met mij op.
Kunstmatige intelligentie & algoritmisering. Kans of bedreiging? Kijk niet alleen naar de mogelijke gevaren. De kansen zijn legio en geven energie voor actie.
